4. Teil Mitarbeiterbindung -Das Bindungsmodell nach Thiele-

Von David Thiele

Mitarbeiterbindung – Der große Unternehmensumbauprozess hat begonnen!

In den letzten drei Artikeln zu dieser Serie haben Sie die Spannung festgestellt, mit der die Aufgabe der heutigen und morgigen Führungskräften (Leader) einhergeht. Mit Spannung meine ich die positiven Anforderungen, die sich mit der Ganzheitlichkeit Ihrer Mitarbeiter auseinandersetzt. So kommt es heute auf so viel mehr an als auf einen Arbeitsvertrag und gute Belegung/Umsätze. Es kommt auf Mitarbeiter an, die lange genug in Ihrem Unternehmen sind, um an der Entwicklung aktiv partizipieren zu können. Mit Partizipation meine ich die Erfolge, die Erlebnisse und auch den monetären Benefit, der sich mit steigenden Erfolgen auch für die Mitarbeiter einstellen muss.

Mit Motivation und Kompetenz zum Erfolg

Haben wir in den letzten beiden Artikeln die Bedürfnisse und Charaktereigenschaften der Mitarbeiter näher betrachten, so sind wir im Zusammenhang mit dem Bindungsmodell nach Thiele noch lange nicht fertig mit diesem Thema. Offen sind die Motivation und Kompetenz der Mitarbeiter. Die Zusammenhänge aller vier Bereiche in Verbindung dem Zwei-Faktoren-Modell und dem 3-Zonen-Modell erforsche ich im fünften und letzten Teil dieser Serie.

Motivation als Kraftwerk für Erfolg

Die Motivation, die ein Mensch mit bringt, ist dem eigentlichen Individuum inhärent und kann somit nur wenig, aber doch durchaus beeinflusst werden. So unterscheiden wir in der Praxis drei Motivationsanlagen:

  • Macht
  • Anschluss
  • Leistung

Diese drei Grundmotivationen können wir annehmen. Natürlich ist es so, dass die Motivation stark von den anderen Faktoren, vor allem den Bedürfnissen beeinflusst wird. Diese Beeinflussung bezieht sich jedoch im Wesentlichen auf die Umsetzung und Durchsetzung der Motivationsanlagen.

  1. Macht

„Wurscht, was gemacht wird, entscheiden ist, dass ich entscheidend daran mitwirken kann!“

So kann das Motto der „Machtmenschen“ lauten.

Daraus ergeben sich im mindestens zwei Fragen:

  1. Wie erkenne ich einen „Macht“-Mitarbeiter?​
  2. Was kann ich als Führungskraft konkret tun?​
  3. Was kann ich als Führungskraft konkret tun?​

Stellen Sie ihm Aufgaben mit klar erkennbaren Nutzen.​

  • Geben Sie ihm die Chance, im „Rampenlicht“ zu stehen.​

Was kann ich als Führungskraft konkret tun?​

Stellen Sie ihm Aufgaben mit klar erkennbaren Nutzen.​

  • Geben Sie ihm die Chance, im „Rampenlicht“ zu stehen.​
  1. Anschluss

„Gemeinsam nur gemeinsam! Was ist mir egal!“ Ist das mögliche Motto.

Zwei Fragen stellen sich Ihnen jetzt:

Wie erkenne ich einen „Anschluss“-Mitarbeiter?​

  1. Was kann ich als Führungskraft konkret tun?​
  2. Wie erkenne ich einen „Leistungs“-Mitarbeiter?​

  • Zwischenmenschliche Harmonie und Zusammenhalt ist sehr wichtig.​
  • Das Engagement für andere ist am wichtigsten.​
  1. Was kann ich als Führungskraft konkret tun?​

Teamzusammenhalt muss hergestellt und gehalten werden.​

  • Die Integration in ein Team muss sein.​
  1. Leistungsmitarbeiter

Wie erkenne ich einen „Leistungs“-Mitarbeiter?​

  1. Was kann ich als Führungskraft konkret tun?​
  2. Wie erkenne ich einen „Leistungs“-Mitarbeiter?​

Er ist bestrebt, sich und seine Leistung immer wieder zu optimieren.​

  • Das obligatorischen Kräftemessen mit anderen ist gegenwärtig.​
  1. Was kann ich als Führungskraft konkret tun?​

Eine Aufgabe mit klaren Zielen und los geht es. Das ist toll.​

  • Er braucht die Erfolgserlebnisse für seine Motivation.​

Kompetenz bringt man nicht mit

Der vierte und ebenfalls essenzielle Teil eines Menschen sind die Kompetenzen, die er mitbringt.

Kompetenzen sind Fähigkeiten, Wissen, Fertigkeiten und Erfahrungen, die ein Menschen im Verlauf seines Lebens aufnimmt und die ihn zu dem machen, was er ist. Kompetenzen können gezielt aus- und aufgebaut werden. Sie sind entwickelbar. Kompetenzen sollten bekannt sein und sie müssen dynamisch dem angepasst werden, was als Anforderung auf das Unternehmen mittel- und langfristig zukommt.

Bindungsmodell nach Thiele -die Ganzheitlichkeit-

Das alles in der Gesamtbetrachtung ergibt ein umfassendes Bild des Mitarbeiters. Gewesen ist es das deswegen noch lange nicht. An dieser Stelle kommt der Sinn dessen, was man wofür tut ins Spiel.

Sinnstiftung als Energie des Lebens

Diese Sinnstiftung ist die Energie, die durch die Leitungen einer ganzheitlichen Betrachtung fließt.